Foto: Jacek.NL
Dažādība arvien vairāk kļūst par mūsdienu sabiedrības raksturojošo iezīmi, kas prasa saprast, ka pret visiem nevar būt vienāda attieksme, jo būt vienlīdzīgiem nenozīmē būt vienādiem.
Katrs no mums ir atšķirīgs. Atšķiras spējas, dzīves pieredzes, vēlmes, vajadzības, sociālekonomiskais stāvoklis, etniskā izcelsme, izglītība, vecums un simtiem citu faktoru. Šīs atšķirības gan tieši, gan netieši ietekmē mūsu vērtības, attieksmi, dzīvesveidu un to, kā mēs strādājam.
Kad domājam paši par sevi, šīs īpatnības mums šķiet pašsaprotamas. Bet ne vienmēr mums ir viegli pieņemt atšķirīgo citā cilvēkā. Dažkārt šī atšķirība būs ļoti uzkrītoša, citreiz – teju nepamanāma. Globalizācija, aizvien pieaugošā mobilitāte un migrācija, kā arī demogrāfiskās izmaiņas un mazākuma grupu aktivizēšanās ir palielinājusi katra cilvēka iespējas satikties arī ar uzkrītoši „citādo” ne tikai sadzīvē (veikalā, uz ielas vai publiskā pasākumā), bet arī profesionālajā darbībā (darba vietā, izglītības iestādē vai saskarsmē ar klientiem). Līdz ar to dažādība arvien vairāk kļūst par mūsdienu sabiedrības raksturojošo iezīmi, kas prasa saprast, ka pret visiem nevar būt vienāda attieksme, jo būt vienlīdzīgiem nenozīmē būt vienādiem.
Dažādības vadība ne tikai izredzētajiem
Viena no metodēm, kas veicina organizāciju, tai skaitā valsts iestāžu, dzīvotspēju un attīstību aizvien pieaugošas dažādības apstākļos, ir dažādības vadība. Tā palīdz īstenot praksē vienlīdzīgas pieejas principu attiecībā uz dažādām sabiedrības grupām, tajā pašā laikā respektējot atšķirības starp tām.
Pētījumi un dažādības vadības ieviešanas prakse citās valstīs liecina, ka dažādības vadībai ir četri pamatuzdevumi:
1) piesaistīt, nodarbināt un noturēt cilvēkus no dažādām grupām un ar visdažādākajām spējām;
2) radīt darba vidi, kurā katrs cilvēks jūtas cienīts un var maksimāli sevi realizēt;
3) saskatīt savus klientus tādus, kādi viņi ir, nevis tādus, kādus mēs tos gribam redzēt, tādējādi radot pakalpojumus, kas atbilst atšķirīgo klientu vajadzībām; un
4) izmantot dažādas iniciatīvas, lai mazinātu nevienlīdzību.
Tā kā dažādības vadība ir orientēta uz visdaudzveidīgāko talantu atklāšanu un veicināšanu, tās ieviešana var uzlabot ne tikai mazaizsargāto vai mazāk pārstāvēto grupu iespēju pieteikties amatiem, celt savu kvalifikāciju vai virzīties pa karjeras kāpnēm, bet arī visu darbinieku darba apstākļus un motivāciju. Nevienam nav noslēpums, ka no tā, ko mēs domājam par savu darba vietu un veicamajiem uzdevumiem, cilvēkiem, ar kuriem kopā strādājam un sadarbojamies, ir atkarīga gan mūsu personiskā darba motivācija un darba kvalitāte, gan vispārējā gaisotne organizācijā, kopdarba rezultativitāte un sniegto pakalpojumu kvalitāte.
Formāli atzīta, praktiski neieviesta
Saskaņā ar vienīgo līdz šim veikto pētījumu par dažādības vadību Latvijas publiskajā sektorā, pašlaik dažādības vadības politika valsts līmenī vai publiskās pārvaldes nozaru un iestāžu līmenī vēl nav izstrādāta. Tas nozīmē, ka valsts un pašvaldību institūcijām nav vadlīniju, kā labāk strādāt ar atšķirīgām klientu grupām, kā arī to personāla un vadības politika nav vērsta uz dažādu sabiedrības grupu pārstāvju piesaistīšanu darbam publiskajā pārvaldē. Vienlaikus vairāki līdz šim izstrādātie politikas plānošanas dokumenti dažādības vadību atzinuši kā nepieciešamu un ieviešamu. Cita starpā tie paredz arī dažādības vadības vadlīniju izstrādi publiskās pārvaldes iestādēm.
Latvijas ilgtspējas attīstības stratēģija „Latvija 2030” atzīst, ka, ņemot vērā dažādu sabiedrības grupu specifiku, var izveidoties praktiski šķēršļi kādas grupas pieejai publiskiem pakalpojumiem vai līdzdalībai publiskajā pārvaldē. Līdz ar to dažādības vadība ir „viens no pasaulē veiksmīgi izmantotiem instrumentiem sabiedriskās līdzdalības, pārvaldes efektivitātes un masveida jaunrades celšanas instrumentiem. Lai pārvalde būtu pēc iespējas pietuvināta sabiedrībai, tai būtu jārespektē arī sabiedrībā valdošā dažādība un jāievēro dažādu sabiedrības grupu vienlīdzīgu tiesību princips arī pārvaldes personāla vadības jomā.”
Virkni pasākumu dažādības vadības ieviešanai publiskajā pārvaldē paredz Izglītības un zinātnes ministrijas Rīcības plāna projekts sabiedrības saliedētības sekmēšanai izglītības nozarē 2012.-2014. gadā. Līdzās citām aktivitātēm, plāns paredz „izstrādāt dažādības vadības un ne-diskriminācijas vadlīnijas publiskajā pārvaldē, kas būtu atvērtas adaptēšanai privātajā un nevalstiskajā sektorā”, kā arī „integrēt starpkultūru izglītību un dažādības vadību visos izglītības līmeņos (augstākā, profesionālā, vispārējā izglītība)”. Tomēr jāatzīst, ka plāns joprojām nav apstiprināts, līdz ar to nav skaidrs, vai ieceres tā arī nepaliks tikai uz papīra.
Lai veicinātu sociāli atstumto grupu iekļaušanos sabiedrībā un novērstu diskrimināciju, 2011. gada oktobrī apstiprinātās Nacionālās identitātes, pilsoniskās sabiedrības un integrācijas politikas pamatnostādnes 2012.-2018. gadam paredz „organizēt seminārus par dažādības vadību un ne-diskrimināciju dažādām mērķa grupām”, „pilnveidot metodes, kas vērstas uz diskriminācijas atpazīšanu un dažādības vadības pieejām, kā arī „veikt pētījumu “Latvijas nacionālo minoritāšu līdzdalība publiskajā sektorā dažādības vadības pieejas perspektīvā””. Tā kā neviena no šīm aktivitātēm netika iekļauta 2012. gada maijā apstiprinātajā pasākumu plānā sabiedrības saliedētībai, līdzekļi to īstenošanai tā arī nav piešķirti.
Tomēr, lai ieviestu dažādības vadību organizācijas ikdienas darbā, ne vienmēr ir vajadzīgs politiskais spiediens vai no augšas izstrādātas vadlīnijas. Eiropas prakse liecina, ka labākais mudinājums pārmaiņām ir pašu organizāciju vēlme, lai tām būtu paši profesionālākie darbinieki, kas spēj nodrošināt gan organizācijas attīstību un mērķu sasniegšanu, gan veidot labu kontaktu ar klientiem, nodrošinot pēc iespējas kvalitatīvāku pakalpojumu. Lai arī Latvijā līdz šim dažādības vadība bijusi biznesa vides priekšrocība, atsevišķas iniciatīvas publiskajā pārvaldē liecina, ka nodrošinot vadības atbalstu, dažādības vadība var kļūt arī par publiskās pārvaldes zīmolu.
No papīriem pie prakses
Saskaņā ar Eiropas Darba drošības un veselības aizsardzības aģentūras (EU-OSHA) 2013. gada pētījumu, ar darbu saistīts stress ir bieži sastopama parādība ne tikai Eiropā, bet arī Latvijā, un tuvāko piecu gadu laikā tam būs tendence pieaugt. Līdzīgi kā citviet, arī Latvijā stresu darbā rada galvenokārt nedrošība par darbavietu vai organizatoriskas pārmaiņas darbavietā (70%), nostrādātās stundas vai darba slodze (66%) un kolēģu un vadītāju atbalsta trūkums (54%). Tāpat kā izplatītākie stresa cēloņi minēti nepietiekami skaidri definēti pienākumi un atbildība (47%), kā arī ierobežotas iespējas ietekmēt savu darba organizāciju (38%). Satraucoši, ka Latvijā ir viszemākais rādītājs ES attiecībā uz to, cik labi darbavietā tiek risinātas ar stresu saistītās problēmas. 52% Latvijas strādājošo uzskata, ka darba devēji neveic pasākumus, kas uzlabo psihoemocionālo darba vidi.
To, cik nozīmīga loma organizācijas ikdienas darbā un mērķu sasniegšanā ir tieši darba videi, apliecina vairākās ministrijās veiktās darbinieku apmierinātības aptaujas, kas rāda, ka viens no jautājumiem, kas visbiežāk satrauc darbiniekus, ir tieši vide, kādā strādājam, augstākā un vidējā līmeņa vadītāju attieksme un darba stils. Šīs atziņas atkārtoti apliecināja 2013. gada 14. maijā sabiedriskās politikas centra PROVIDUS sadarbībā ar Valsts administrācijas skolu rīkotā diskusija par dažādības vadību „Labākais, ko publiskā pārvalde var pārņemt no biznesa vides!” Diskusijā piedalījās vairāk nekā 20 personālvadības speciālisti no visdažādākajām publiskā sektora institūcijām, kā arī no privātā biznesa.
Labā prakse
Diskusijā skaidrojām veiksmīgās iestādes vadības prakses, kuras publiskais sektors varētu pārņemt no tādiem privātā sektora uzņēmumiem kā RIMI, Aldaris un draugiem.lv. No tām būtiskākā: attieksme pret darbiniekiem, skaidri apliecinot, ka katrs no darbiniekiem ir vērtība. Drošas un patīkamas darba vides radīšana, kvalitatīvi darba „instrumenti”, darbinieka specifisko vajadzību respektēšana (biežākas pauzes, darbs ārpus biroja, u.c.), skaidra pienākumu sadale, darbinieku iniciatīvu un ideju veicināšana un atbalstīšana, kā arī sasniegumu novērtēšana ir tikai dažas lietas, kas ne vienmēr prasa lielu finanšu līdzekļu ieguldījumu. Kā atzina draugiem.lv pārstāve Santa Līce-Krūze: „Mēs darām visu, lai darbiniekiem nav jādomā par citām lietām, kā tikai sava darba darīšanu. Jo darbinieku attieksmei pret savu darbu un tā rezultātu ir jābūt izcilai.” Protams, mēs nevaram prasīt, lai, līdzīgi kā šajā uzņēmumā, visās valsts un pašvaldību iestādēs būtu savas sporta zāles, bezmaksas pusdienas vai dienesta kopmītnes, bet ūdens sanāksmju laikā, kaut vai mutisks paldies par labi padarītu darbu, elastīgas darba laika iespējas un kopīgas sporta aktivitātes vai ekskursijas gan ir sasniedzamas lietas, kas jau šobrīd tiek īstenotas vairākās ministrijās.
RIMI pieredze apliecina, ka organizācijai nevajadzētu baidīties dažādot savu darbinieku sastāvu, piemēram, piesaistot cilvēkus ar invaliditāti vai seniorus. Kā saka uzņēmuma pārstāve Karīna Jermušs: „Lojālākus un motivētākus darbiniekus jūs neatradīsiet. Un tas nozīmē, ka nākotnē nāksies ieguldīt mazākus līdzekļus jaunu darbinieku rekrutēšanā.” Tāpat nav jābaidās iziet ārpus savām ierastajām darbinieku piesaistīšanas metodēm, sadarbojoties ar dažādas sabiedrības grupas pārstāvošajām organizācijām, izglītības iestādēm vai Nodarbinātības valsts aģentūru. Ja pieņemam, ka publiskās pārvaldes iestādēm ideālā variantā būtu jāatspoguļo sabiedrībā pastāvošā dažādība (piem., dzimuma, vecuma, etniskās piederībai vai invaliditātes ziņā), tad darāmā vēl ir daudz, tai skaitā vides pieejamības ziņā. Publicējot ministriju darba piedāvājumus tikai pāris avīzēs un savā mājaslapā, diez vai mēs sasniegsim to auditoriju, ko varētu sasniegt, izmantojot virkni citu kanālu. Tāpat būtu vērtīgi pārdomāt, vai izvirzītās prasības neatbaida kādu no pieteikšanās darbā un tiešām atbilst tām, kas konkrētajā amatā nepieciešamas.
Viena no Aldara panākumu atslēgām ir ievadprogrammas jaunajiem darbiniekiem un iekšējie (pašas organizācijas brīvprātīgie) treneri, kas, reaģējot uz darbinieku vajadzībām, nodrošina nepieciešamās apmācības vai palīdzību. Jauno darbinieku integrācijas programma darbojas arī RIMI. Kā atzina diskusijas dalībnieki, šādu pasākumu ieviešana būtu ļoti vēlama arī valsts un pašvaldību iestādēs. Visticamāk ministrijas darbinieku vidū jau šobrīd ir cilvēki, kas šādus papildus pienākums uztvers nevis kā slogu vai apgrūtinājumu, bet gan kā iespēju apliecināt sevi arī ārpus tieši veicamajiem darbiem, izdarīt vairāk un jēgpilnāk, nekā prasa darba pienākumi.
Runājot par iespējām ieviest dažādības vadības pasākumus, diskusija apliecināja, ka ne tikai privātajā biznesā, bet arī publiskajā pārvaldē izšķirošais ir vadītāja faktors! Tieši vadītājam jābūt spējīgam apzināties, kādas pārmaiņas nepieciešamas viņa organizācijā, un atrast motivāciju šīs pārmaiņas veikt. Atšķirībā no privātā biznesa, kas potenciālā vadītāja kompetenču izvērtēšanā iegulda nopietnus laika un finanšu resursus, publiskā pārvalde jaunā vadītāja personālvadības prasmes līdz šim nav izvirzījusi par nozīmīgu prioritāti. Tāpēc nereti sanāk, ka vadītājs vairāk laika velta sapulcēm, nevis darbam ar savu komandu. Un – kā jums šķiet – vai, nezinot darbinieku viedokļus, neiesaistot darbiniekus lēmumu pieņemšanā, ir iespējams izveidot labu un motivējošu darba vidi? Tā, lai kaut vai attieksmes ziņā valsts iestādes spētu turēt līdzi progresīvākajiem privātā sektora uzņēmumiem un nezaudēt vērtīgus darbiniekus?
Šī publikācija ir veidota ar Eiropas Trešo valstu valstspiederīgo integrācijas fonda atbalstu projektā “Starpkultūru un dažādības vadības mācību sistēmas izveide publiskā sektora darbiniekiem“. Par publikācijas saturu atbild biedrība “Sabiedriskās politikas centrs PROVIDUS”.