Bosings ir kropls personāla menedžments, ko izraisa vadītāja nespēja veidot un uzturēt skaidru lietišķo attiecību ietvaru, darbinieku universālu vērtēšanas sistēmu. Tā vietā nāk “kolhozu” tradīcijas ar sapulcēm kā “groziņu vakariem” un klostera tipa kopgaldi.
Pērn mani uzrunāja kādas psiholoģiskas konsultācijas darbinieki, kuri palīdz atgūties no organizāciju vadītāju “terorisma” – bulinga, bosinga, ir arī citi nosaukumi – cietušajiem. Viņi jautāja, vai šo parādību var skaidrot ar kultūras un komunikācijas teorijas instrumentiem. Jautājums šķita gana interesants, un es nolēmu apkopot savus novērojumus dažās valsts iestādēs, kolēģu un paziņu stāstījumus, dažas preses publikācijas, lai noskaidrotu plašāku kontekstu, kurā funkcionē organizācija.
Šajā esejā nepretendēju uz teorētiskiem vispārinājumiem, tā ir tikai viela pārdomām, ko apstiprināt vai noliegt var pašu darbinieku dzīves stāstījumi. Vairums novērojumu attiecas uz valsts, nevis privātām iestādēm.
Stagnācija: jauninājumi apdraud krēslu
Mans pirmais secinājums: neveselīgu klimatu organizācijās rada īpatnējas varas mikrostratēģijas. Turklāt domāju, ka tieši tās ir atbildīgās par mūsu valsts stagnāciju. Proti, par spīti tam, ka valdības dokumentos Latvija bieži iezīmēta kā uz zināšanām balstīta un jauno tehnoloģiju zeme, iecere paliek tikai sapņa līmenī.
Idejas īsteno ne jau vara, priekšnieks vai kāds cits “načaļņiks”. Viņu uzdevums ir apvienot atsevišķu darbinieku enerģijas, taču nereti vadīšanas enerģija aiziet varas attiecību regulēšanai. Varas mikrostratēģijas ir neredzamie, netaustāmie ikdienišķas valdīšanas mehānismi, kuru pamatā ir neskaidras un izplūdušas pienākumu un atbildības definīcijas, universālu vērtēšanas kritēriju neesamība.
Šādā vidē praktiski nav iespējams plānot nākotni, jo nodomu un nestandarta rīcības vērtējumi ir atkarīgi no gadījuma apstākļiem, nevis no organizācijas vadības uzticības kopīgām vērtībām un universālas lēmumu pieņemšanas procedūras. Pārvaldes mehānisma necaurskatāmība ļauj brīvi manipulēt ar daudzveidīgām varas mikrostratēģijām pret atsevišķiem darbiniekiem, kuri tiek turēti aizdomās par esošās varas sistēmas balansa izjaukšanu.
Sistēmu teorijas valodā runājot, daudzas Latvijas iestādes ir homeostātiskas sistēmas, kuru pastāvēšanas mērķis ir uzturēt sākuma stāvokli, jauninājumus uzskatot par draudiem stabilitātei. Šāda sistēma nav spējīga uz attīstību, kuru nodrošina pozitīva atgriezeniskā saite. Strikta turēšanās pie homeostāzes noraida vides dinamiku, bremzējot inovācijas, taču palīdz uzturēt esošās varas attiecības, likvidējot potenciālos izaicinājumus vadībai, kas nav spējīga vai uzskata sevi par nespējīgu adaptēties mainīgā vidē.
Implikācijas postkomunistiskajiem režīmiem ir acīmredzamas – Padomju Savienībā un pēcpadomju reformu apjukumā socializējušies indivīdi var saskatīt konkurenci no to cilvēku puses, kas ir izglītojušies rietumu demokrātijas un tirgus ekonomikas zemēs. Pētījumi par menedžeru vērtībām arī iezīmē šādu robežu: vairāk pragmatisma uzrāda rietumu augstskolu studenti un absolventi un kopuzņēmumos strādājošie. Tiem, kam nebija praktiskas saskarsmes ar rietumu vērtībām, pieturas pie birokrātiska darba stila un bēg no iniciatīvas[1].
Bosings: “Man nepatīk tavas acis”
Slēgtā sistēma ne tikai bremzē inovācijas, bet arī rada labvēlīgu augsni bosingam. Tā pamatā ir nupat minētā vadības principu izplūšana, kas noved pie patoloģiskas iekšējās komunikācijas organizācijā[2].
Bosings ir kropls personāla menedžments, ko izraisa vadītāja nespēja veidot un uzturēt skaidru lietišķo attiecību, pienākumu un atbildības ietvaru, atstājot darbiniekiem ikdienišķās interpretācijas brīvību par organizācijas mērķiem, vērtībām un noteikumiem. Interpretācijas rezultātus vadītājs gan vērtē atšķirīgi, piemērojot dažādas mērauklas dažādiem darbiniekiem līdzīgās situācijās. Kā saka, vērtē “pēc acīm”.
Darbinieki nevar paredzēt reakciju, balstoties uz iepriekšējo pieredzi, un tāpēc atsakās no iniciatīvas. Pozitīvā atgriezeniskā saite ir bloķēta, jo vadītājs iznīcina jebkādas novirzes, kas potenciāli ir attīstības pamatā. Atbildību par stagnāciju vadītājs uzveļ darbiniekiem, kritizējot viņus par pasivitāti organizācijas mērķu īstenošanā. Vadītājs attaisno savu agresīvo, nepieklājīgo darba stilu, atrunājoties ar darbinieku nespēju. Publiskie pazemojumi pastiprina darbinieku sastingumu, bet vadītājam tas ļauj saglabāt varu uz attīstības rēķina.
Sakārtot, sakārtot un sakārtot
Sistēmu teorijā ir struktūras un brīvas informācijas jēdzieni. Aptuveni 70% informācijas par sistēmas uzbūvi ir stingrie zināmie noteikumi, atlikušais ir brīvās rīcības lauks, kas ļauj reaģēt uz negaidītām izmaiņām vidē un attīstīties. Ja sistēmai būtu 100% struktūras informācija, tā rīkotos kā luksofors, kurš secīgi pārslēdz gaismas saskaņā ar vienu programmu, nereaģējot uz satiksmes virzienu maiņu rītā un pēcpusdienā. Šajos gadījumos ieprogrammēto ierīci aizvieto cilvēks, kurš “patvaļīgi” regulē transporta plūsmas. Luksofora vērtība ir “sakārtotība”, bet regulētājam, kurš izmanto atgriezenisko saiti, tā ir kustība, laika taupīšana.
Patoloģiskās organizācijās vadītāja vērtība ir sakārtotība, jo tā nodrošina varas hierarhijas stabilitāti. Viņš neprot definēt organizācijas mērķus, to sasniegšanas leģitīmos veidus, vai negaidīti maina savus formulējumus par tiem. Lai izvairītos no sava darba nekonsekventa vērtējuma, darbinieki pieprasa vairāk struktūras informācijas: pavēles, rīkojumus, aprakstus, un priekšraksti kļūst arvien garāki, pārslogojot sistēmu ar nevajadzīgu datu apstrādi.
Stahanovisms: “Gan jau apmaksāšu tavu darbu”
Protams, visas potenciālās situācijas nav iespējams iepriekš formalizēt. Lai nepieļautu sistēmas bloķēšanu, organizācijas vadītājs mākslīgi veido rīcības brīvības saliņas. Tā ir vēl viena riebīga parādība organizācijās: “favorīti”, “mīluļi”, “stahanovieši”. Viņi ir gatavi uzņemties risku, veikt neparedzētus darbus, jo pretī saņem kompensācijas: atļauju kļūdīties un pārkāpt citiem obligātās normas. Pārējie darbinieki, redzot, ka darbs netiek vērtēts universāli, arvien vairāk atsvešinās no organizācijas mērķiem, bet vadītājs arvien vairāk nicina “slinkos” padotos, padziļinot patoloģisko komunikāciju.
Ilustrācijai minēšu “padomu kašķīgai tantei” no psihiatru piemēriem. Uzdāviniet krustdēlam divus kreklus. Kad viņš laimīgs uzvilks vienu, pajautājiet: “Un otrs tev nepatīk?” Lai kā krustdēls rīkojas, viņš kļūdās.
Ar to patoloģija vēl nebeidzas. Nākamā problēma ir attiecību pasliktināšanās ar favorītu. Pārliecinoties par savu īpašo vietu, viņš pieprasa palielināt kompensāciju, atsakoties no attiecībām draudzības līmenī, kad uzdevumi un atalgojums tiek noteikti uz neformālās norunas un uzticības pamata. Mēģinājums veidot lietišķas attiecības ir vēlmē apliecināt savus sasniegumus (par ko favorītam vienmēr atgādina, pretstatot viņu “slinkajiem” kolēģiem) un rast garantijas darba samaksas formulai. Vadītājs to uztver kā draudzības nodevību un draudus hierarhijas piramīdai.
Darījumu kultūra: “pret kuru draudzēsimies”
Inovāciju bremzēšanu un bosingu es interpretēju kā organizācijas nespēju tikt galā ar attīstībai nepieciešamajiem 30% brīvas, nestrukturētas informācijas. Darbinieku rīcību šajā zonā nenosaka un nekontrolē likumi. Gluži otrādi, tie var traucēt normālai funkcionēšanai.
Piemēram, vai drīkst pārdot maizi bez kases aparāta, kad vētra ir bojājusi elektrības padevi? Nestrādā arī televīzija, kaut kur ir paklīdis radiouztvērējs un veikala īpašnieks nedzird Ministru prezidenta komandu: “Pārdot uz manu atbildību!”. Pārdevējs pieņem lēmumu, pamatojoties uz lietišķās kultūras vērtībām. Kultūra rada pārliecību, ka arī apkārtējie vērtēs konkrētu rīcību īpašos apstākļos šeit un tagad, balstoties uz tās pašas vērtību bāzes.
Patoloģiskā komunikācija iemāca pretējo: vērtības netiek attiecinātas universāli uz visiem cilvēkiem līdzīgās situācijās. Vēl sliktāk – iztrūkstot goda vārda kultūrai, vadītājs var mainīt iepriekš paustos kritērijus, paziņojot, ka tikai rakstīts dokuments regulē sociālo dzīvi. Tātad, atkal atgriežamies pie vēlmes noteikt neiespējamo 100% struktūras informācijas slieksni.
Balstoties uz Maksa Vēbera birokrātijas koncepciju[3], var secināt, ka Latvijā, īpaši valsts organizācijās, nav attīstīta formāla bezpersoniskuma ētika un publiskais amats nav šķirts no privātā labuma gūšanas. Tas veido klientelisku varas struktūru, publiskais īpašums tiek uztverts par labumu, kas pakāpeniski iegūst ierasta īpašuma tiesību statusu (nebeidzamie remonti un mēbeļu iegāde valsts organizācijās, ko pasludina par rūpēm par darba apstākļiem un ārējo tēlu, ir viens no korupcijas avotiem).
Neprotot formalizēt savstarpējās attiecības, tās cementē tradicionālai kopienai raksturīgajā veidā. Sapulces kļūst par “groziņu vakariem”, darbinieki apmainās ar dāvanām, ienesot privātos svētkus un zilonīšu kolekcionēšanas māniju publiskajā vidē. Esmu novērojis klostera tipa kopgalda istabas ar obligātiem azaidiem “savējiem”.
Šādas organizācijas (mana informante to nosauca par kolhozu) funkcionēšanas pamatā ir vadītāja un darbinieka ikdienišķa “tirgošanās”, apmainot darbaspēku pret materiāliem labumiem. No vienas puses, attīstību kavē tādas stratēģijas neesamība, kas būtu vērsta uz kopīga labuma gūšanu, balstoties skaidri definētās organizācijas vērtībās un mērķos. No otras puses, tas ir garantētas samaksas (materiālās un simboliskās) universālas sistēmas trūkums. Tā vietā vadītāji un padotie ir norūpējušies par esošo varas attiecību uzturēšanas individuālām mikrostratēģijām, „draudzējoties” pret kādu trešo.
_____________________________________
[1] Skat. Ķēniņš-Kings, G. (1999) Uzņēmību! Rīga: Jāņa Rozes Apgāds.
King, G. (1996) “Values on the Latvian Road to the Market.” In Microlevel Studies of the Transition in the Baltic States, ed. N. Hood, R. Kilis, and J. E. Vahlne. London: Macmillan.
[2] Par patoloģisko komunikāciju skat. Watzlawick, P. (1967) Pragmatics of Human Communication. New York: W.W.Norton & Co.
[3] Weber, M. (1968) Economy and society. New York: Bedminster Press